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发表于 2018-8-12 23:54:20
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来自: 中国陕西西安
环顾周遭的各种业态,到底什么方向的创业才适合自己?张培彦把目光转向了连锁便利店。这来源于他的两个判断:
一是便利店同属大快消产业,尤其强调对区域商业网点的掌控,这其实与张培彦此前的蒙牛分销经验,有很大交叉点。
二是,相比广东、上海等地的便利店遍地开花,2010年西北区域的这块业务少有人涉足,但同样机会也很大,尤其是在西安这种高校多,旅游相对发达的城市。如果踩着合适的点进,就有可能进入增长的快车道。
这种路径在方向上大致可以说通。但是,在连锁便利店毫无参照的西安,张培彦的创业无疑像一场冒险。
不过,说干就干,张培彦没有那么多犹豫,拉上几个兄弟,投入了几乎全部的家当170多万元,就开始了新的征程。
回忆起开第一家门店的曲折,张培彦现在还历历在目。在先期,他花了三个多月到南方学习调研,但回来之后,为摸索出西安的本地打法,光选铺面张培彦就折腾了一个多月,从高新区落到了东新街夜市,基本上靠数着人头来计算。
“前几家店,75%-80%的成功来自选址。来回奔波了不知道多少次,记得我当时的脚都磨肿了,出了很多水泡。”每一天合伙人柴大林回忆起当时的场景。
而在店面设置上,每一天开始基本也是依葫芦画瓢,先期只能模仿7-11、全家等知名便利店。最难的是上商品,对于很多品类张培彦并不熟悉,所以开始就学西安当地的大卖场、商超,拼凑出一个门店商品模型。“西安没有711,比如你在广州看到的牛奶是燕塘,而西安只有银桥。35平方的一个店,光我们在市场上采货,就干了三天三夜。”
而刚开到两家店时,张培彦就去成都拜访WOWO便利店董事长汤耀华。“我在他那受教最大的是:第一,便利店这个行业很难,你到底想好了没有?第二,要迅速开到100家,才有效应。”张培彦告诉野草,“我继续认定做这件事情,并依据他的说法做了。今天证明是成功的。”
“大智靠学,大牌靠创。”这是蒙牛开始创业,突破自己边界的思考方法。而每一天从开出第一家店起,基本也是边学边创,靠鼓着勇气,摸石头过河,避免早期创业就胎死腹中的命运,直至几年内在西安城里四面开花。
2、从1到100
单店的开启,主要考验的还是创始团队的学习与突破能力,一旦要扩展到100家,1000家,就得另辟蹊径,摸索出自己的打法套路。毕竟,就像张培彦说的那样,“大多数做连锁的,都被挡到100家店以下这个门槛。”
突破100家,张培彦花了两年半时间,这个速度在西安还可以。“那个阶段做规模,拉的时间越短越好,用最小的资源干最大的事,战线拖的时间越长,风险就越大。”
蒙牛的创业三板斧中,有一条是“先建市场,再建工厂”,也就是说先期利用市场品牌优势来撬动更多的资金、资源,获得发展速度。同样,每一天在进军百家门店的过程中,时刻都处一种“紧张而倒逼”的状态 。
“不像一些知名企业有强大的后台供应链,我们开始一个萝卜就一个坑,打法讲究又快又省,发展到30家店才建物流中心,更别说鲜食工厂。在前期,光库房搬迁了三次,主要就是为了省钱。”将更多的投入放在前端,在张培彦看来,也在于要快速扩展到100家,才能称为连锁,思维方式才会发生转变。
单店比较灵活,而连锁更强调模块化、标准化、可复制。如果规模不到,那标准和模块化也就无法形成。可以说,先期顶破100家门店才是每一天真正连锁化的起点。
相比于前100家要快速打磨出一套本土化的标准,张培彦认为,扩展到300家时,才是降低成本的节点,到500家以后,商品的溢价能力才能出来,需要对流程进行更精细化的管理。而到1000家店以后,则要运用新技术能力,打造先进的门店前端和未来供应链,包括延伸到自主品牌。
这样划分出的几个阶段,其实有不同的追逐点。但内在有一种结构上的契同,我们称之为“每一天速度”,这是每一天相别于西北区域其他便利店最大的外在特征,它也是蒙牛基因在便利店行业的延续和再创造。
张培彦将这种扩展路径总结为九字方针:规模化、规整化、规范化。而且“一定要先做规模”。
3、规模化、规范化、规整化
野草发现,作为每一天在西安的重要竞争对手,90年代起步于太原的唐久便利在门店设置、商品管理上几乎没有什么劣势,而且也是在2010年左右进入西安,但与每一天散落在西安街头,几百米一家店的布局相比,唐久的扩展速度显然不及。
潘金菊认为,这和每一天的团队基因有很大关系。作为蒙牛经销商,如果不去发挥“速度”优势,而像唐久那样做好精细化管理再扩展,恐怕也不太具备相应的条件。
“我们实际上在尽调过程中,看到每一天的日商数据从2015年到2017年,都有非常高比例的提升,包括张培彦也在重点引进人才,专门做门店的经营策划。当然在流程规范上,它还有很大进步空间。”潘金菊对每一天的整体策略还是比较认可。
规模化,规范化,规整化是一套扩展的打法,但从100家到1000家,究竟是如何实现的呢?
张培彦告诉野草新消费,核心的路径就两条:直营门店树样板,举势能;加盟门店增数量,做动能。
在门店树样本上,其实延续的是,之前张培彦在蒙牛树标杆的思路,即通过资源、时间节点的把控,来突破原有目标的限制。
“内部势能,说白了第一体现在单店卖力的提升,北京日系便利店能做到2万多,本土的可以做到1万多,二线城市做到7000左右,其中一定有势能存在。那我们通过建立直营门店样板店,看能不能从7000做到1万,甚至1.5万,拉动更多的其他店面增收。”
光举势能,没有足够规模也不行。这就落到了做加盟和动能上。张培彦说,做量就是提升曝光度,无形地提升你的品牌知名度,这也有利于动、势能的相互转换。
但在记者此前观察到的连锁加盟模式中,常常会出现为了速度而放弃质量,最后甚至丧失控制。加盟的很大一个特点是“连而不锁”,最重要的是做它的曝光度,但是短期内不锁,并往两个端来走。
第一个端叫转化率,要能把它转成直营,并将直营和加盟控制在一定比率。第二端,直营门店需要树立标杆效应,势能要聚,如果hold不住加盟店,将对品牌产生巨大的影响。
“一个单店,确实在发展数量时,会有一些质的制约,但你只要能控住,还能转化,才是最核心的。保证直营加盟之间有效的’控和转’。这是每一天的精髓。”张培彦告诉野草新消费。 |
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