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发表于 2018-8-12 23:56:11
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来自： 中国陕西西安
1、做区域性的独角兽
2018年，是每一天的转折之年，这家摸爬滚打多年的本土便利店企业，在和风投嫁接之后，终于可以走出资金和原有视野的局限，去尝试和突破更多新的事情。
潘金菊作为每一天的直接投资人，从2017年5月份接触张培彦到下定决心投资，中间经历了七八个月。谈到每一天的投资逻辑，潘金菊认为是一个确定性在不断强化的过程。
在过去一年中，她几乎见了所有区域性连锁便利店老大。“我们的方向是选大区域，选人。看他们未来在大区域里，有没有跑出来的潜力。”
相比于原先移动互联网轻、快、回报大，玩流量的逻辑，在潘金菊看来，便利店投资本身比较重，投资人也在快速学习，来回走一圈，现在可被资本市场看重的便利店其实并不多。
之所以敢于重资投入到每一天，潘金菊总结为三个点：
第一，西安是一个比较优质的二线城市，高校、旅游和城市的经济结构，让这块的便利店市场空间巨大。此外，围绕西安延展到周围其他二三线城市，机会也很大，总的来说这是一个好区域。
第二，每一天在西安的渗透度已经到达一定阶段，是区域性老大，在具备门店网络规模时，才有可能用信息化、自动化手段来提升前后端效率，乃至做新零售的转型，否则根本无从谈起。
相比于其他便利店选手，狼性和扩张性是每一天团队最突出的特质。而这也是网络规模效应的本质，这种能力会让他在未来开疆扩土上极具优势。
“在延展业务上，你能很明显看到，张培彦的学习能力和视野开放性，比传统的便利店老板要强不少。比如说他比较早的看到了社区生鲜的升级机会，包括几年前就尝试过O2O业务。”
而在融资之后，张培彦对外呈现的，也是全面向新零售业务转型，包括要向智能物流、大数据平台、无人零售等方面发力。
不过对便利店来说，新零售化还是一个渐进，需要持续摸索的过程。在潘金菊看来，在目前的区域便利店诸侯中，具备投资价值和冲出来能力其实非常有限，这两年将是资本疯狂抢夺标的的阶段。
“我们肯定期望每一天未来在区域市场上具有垄断地位。”
所以，用资本化的手段，加速抢占门店位置和资源，建立区域的规模性优势和壁垒，是资本机构先期投入的首要目标，这也是每一天团队最为擅长的地方。
“在未来5到10年，精耕西北，着眼河南，不排除进入一些有潜力的别的地区。我们的目标是把每一天便利店打造成区域性独角兽。”张培彦向野草新消费强调。
强化门店扩张，可以确认为是每一天融资后的第一条主线。以西安为基地打磨出一套模型，加上人才优势和资本的助推，这三点将是每一天进军新市场很大的利器。
但要吃透新市场并不容易，张培彦坦言，每个市场不一样，一个市场就是一把钥匙，针对河南市场，还需要针对性地打造属于河南的钥匙。
2、以便利店为中心的新零售业态
除了这种横向的扩张，围绕便利店这个主体，做门店的升级改造和多元业务的扩展，是每一天的另一条主线。
“规模优势要继续，但是整个业务的精细化营运，新业态的探索肯定也需要，只是说不同时间不同阶段，人员和资金的投入上会有所差异。”潘金菊说。
张培彦也承认，前期为了速度，确实放弃了一些对门店的质量管控。但拿到资本之后，每一天反过来一定会举势能，在门店硬件设施，信息化系统和人才引进做大量投入，拉升品牌的影响力。
“最核心的还是软实力的引进，下一步我首先会请专业上极强的高人进入，不排除711的，原来便利蜂提出的千人千面的理念，绝对是我们要努力的一个方向。”
相对于日本成熟的便利店形态，中国的连锁便利发展比较滞后，但同时在移动互联网、新技术的迭代发展上，中国的便利店具有非常不一样的软硬件基础设施。
在潘金菊的视野中，中国的连锁便利店可以衍生出生鲜、新的B2B供货服务，以及无人零售等多种场景和服务形态。
“中国便利店未来的想象空间非常大，业务的延展性不会像日本那样局限，它可能并不纯粹是一个便利店店型，而是基于整个大区域强大的采、配、供体系，去形成一个强大的城市服务业态，这个业态比较综合，当它建立起这种服务能力之后，你很难把它干掉。”
以原有便利店为中心，延伸到社区生鲜便利店和无人零售等业态，是每一天正在积极尝试的方向。在张培彦的计划中，每一天的目标是发展成从上游物流供应链，到下游便利店、生鲜超市、无人零售等一体化的创新型企业。
生鲜超市是张培彦突破原有业务链条，最先开拓的一块新领域，生鲜市场诱惑足够大，包括盒马、京东、永辉超市等都在切这块蛋糕，但也足够复杂和危险，此前已经出现过几波生鲜闭店潮。
一如张培彦以往突进的风格，2016年7月15日，每一天开出第一家生鲜超市，在一年多时间，通过复用原有便利店资源和创新业务方向，每一天生鲜超市现在已经开到近四十家，在西安生鲜市场上算是站稳了脚跟。
在2017年后，像钱大妈、康品汇、生鲜传奇等社区生鲜店接连获得主流资本投资，每一天生鲜超市也迎来新机，变成独立业务，加速发展。生鲜超市走到今天。
用总经理柴大林的话总结来说，就是敢于做规模，敢于落地，中间犯了错，敢于弥补，敢于砍掉自己的胳膊。这与每一天便利当初的创业无异。
同样在开拓的还有每一天的无人零售业务，在张培彦看来，线下的网点是根本，今后每一天所有的无人便利店和货架，都将以门店为前置仓。
新的场景确实在创造新的需求，每一天有1000多个门店网点，如果做无人业态延伸，想象空间巨大。但这些项目也都面临着维护成本或货损率太高的问题，张培彦认为，围绕新场景必须把维护成本降到最低，在商业上形成合理的闭环。做这块必须有门店前置仓作为基础，速度倒不是关键。
除了拥抱学习新零售技术，张培彦更为强调的是对线下人员的运营管理，这也是每一天的所长。
“第一，投放点我们一定是预先谈判好的，有货损率的保障，不然宁愿不做。第二，盗损很大程度来自于自身，所以我们会加强人员的培训管理，由前置仓的人员来做好维护。”
到这里，我们再次体会到了人对线下零售的影响因素，也看到了蒙牛的影子。但显然，新零售不止于人，对于传统零售商来说，最大困难在于新技术和创新人才的整合。
今天，不仅需要破除他们此前的路径依赖，更为重要的是在思维方式上，如何和新的商业环境、新一代的消费者进行有效的衔接。
这是时代给每一天新零售升级出的难题，也是对张培彦一个极大的考验。蒙牛基因和张培彦的个人特质，或许将继续发挥很大能量。
但在接下来一年甚至更长时间里，每一天自我的更新，和与更多新事物的融合，也是其发展的关键。
参考书籍：《蒙牛内幕》、《蒙牛系创业传奇》 |
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